有問題的員工付資遣費就可以打發嗎？
14 May, 2025
問題摘要：
資遣的正當性並非單靠企業主觀認定，而須建構於法律規範與程序正義之上。企業若欲主張員工不能勝任工作，須先從契約或規章中明定工作內容，確立評估依據，再透過明確的懲戒程序與完整的輔導記錄，逐步累積證據與事實基礎，方能在法律上構成合理解僱的條件。改善期間的設計不僅關乎程序上的合規，更關係到企業管理行為是否能通過法院審查的實質正當性，僅有制度而無內容、僅有批評而無佐證的做法，無法構成合法資遣依據。企業唯有從發現問題起，立即展開具體改善計畫，訂定明確目標、搭配持續追蹤、詳細記錄並給予合理期限，最終方能在勞動爭議中站穩立場，合法有效地進行人力調整與風險控管。
律師回答：
關於這個問題，有問題的員工真的只要付資遣費就可以打發嗎？在過去的觀念裡，許多企業確實抱持著這樣的想法，認為只要支付資遣費，即可終止一段不愉快的雇傭關係，並順利送走一位表現不佳或難以管理的員工。然而，隨著勞工權益意識逐漸抬頭，勞動法規不斷演進，現今若企業僅憑資遣費就草率解僱員工，極有可能面臨員工提起確認僱傭關係存在之訴或其他勞資爭議訴訟，甚至敗訴的機率遠高於預期。
要判斷一位員工是否屬於合法可資遣對象，並非企業片面認定即可，而是必須回歸《勞動基準法》第11條的適用條件，特別是第5款關於「對於所擔任之工作確不能勝任」的規定，並遵循「解僱為最後手段」的原則。這代表企業若欲終止勞動契約，除須有明確的資遣理由外，更需具備充足的準備與具體佐證。首先，雇主必須清楚定義員工的工作內容。實務上許多企業在主張員工不適任時，往往僅簡單列舉該員工未完成的事項，例如「報表未按時完成」、「執行效率差」、「客戶投訴頻繁」等，卻未釐清一個根本問題：員工的工作內容到底是什麼？
若無明確的職務範圍，自然難以說明哪些事項是屬於其應盡之職責，更無法證明員工「未履行義務」或「不能勝任」。這也正凸顯「職務說明書」的重要性，雇主若無制定正式的職務說明書，也應至少於勞動契約或工作規則中記載具體的工作項目與職責。唯有建立在清楚明確的工作要求基礎上，雇主才能在後續發生爭議時，主張勞工違反契約義務或無法勝任工作。
最高法院109年度台上字第2206號民事判決：「按勞基法第11條第5款規定，勞工對於所擔任之工作確不能勝任時，雇主得預告勞工終止勞動契約，揆其立法意旨，重在勞工提供之勞務，如無法達成雇主透過勞動契約所欲達成客觀合理之經濟目的，不論基於因勞工客觀上學識、能力、身心狀況不能勝任工作，或主觀上能為而不為，在雇主於使用勞基法所賦予之各種手段後，仍無法改善情況下，始應允雇主給付資遣費終止勞動契約，以符『解僱最後手段性原則』。」
第二步，是對於違規或表現不佳的員工，企業應妥善建立與保留完整的懲戒紀錄。
雇主應事先制定明確的工作規則與懲戒辦法，並經過合法公告或由員工簽名確認納為契約一部分。當員工出現工作疏失、違規行為或表現不佳等情事時，雇主應依照既有規則進行懲處，例如記過、申誡、降級等，並應保留書面紀錄、懲處通知單、會談記錄等證據。須注意的是，單純的口頭警告、未經書面紀錄的處分，或片面扣薪、扣假等措施，不僅易被法院視為違反程序正義，也可能因違反比例原則而被認定為無效懲處，更無法成為日後資遣的有力依據。相對地，若雇主能提出一系列書面紀錄，例如某員工經常遲到，雇主已發出三次警告函，每次都載明遲到時間與原因、員工簽名確認、告知再犯後果、主管與員工進行面談記錄等，則可證明企業已善盡輔導與警示義務，且懲處行為具有比例性與合法性，進而提升日後資遣的合法性與正當性。
第三步，是合理的改善期間。企業在資遣前若能再進一步提出績效改善計畫，內容涵蓋明確的改善項目、設定期限、訂定具體指標、並建立追蹤與輔導紀錄，將更能體現企業已盡到「解僱為最後手段」的程序義務。
在處理員工表現不佳或紀律問題時，企業若希望以合法方式進行資遣，合理的改善期間設計便成為關鍵。依據實務經驗與法院見解，改善期的設計需考量員工在職年資的長短，因為若員工已任職多年，過去未曾被指出任何不適任情形，卻突然遭雇主以表現不佳為由解僱，主管機關與法院往往會質疑雇主為何長期未發現該員工不合格，甚至懷疑是否存有另有目的的解僱行為。合理的做法應是自發現員工出現問題起，即明確訂定改善計畫與具體目標，並給予足夠時間讓員工知悉自身需改進之處，搭配實質的追蹤、書面紀錄與面談溝通等措施，確保程序正義，法院實務多數亦建議改善期間以三至六個月為宜，特別對年資較久的員工，建議至少以半年為基準，方具備程序正當性與實質合理性。
雇主在改善計畫中應詳細記錄員工未能通過改善之情況，否則即便程序存在，若無具體內容仍可能被法院認定為無效改善程序。
觀諸台灣新蛋公司等提出之103年度績效考核表，所載對被上訴人之評語如「具負向思考傾向，須主管事事開導提醒」、「缺乏團隊觀念，完全無視於團隊的存在，思考與行事我行我素」、「推諉、畏縮、依賴性重而不願承擔責任，主管經常要收拾爛攤子」、「有遇事優先檢討他人的傾向，自律不嚴，需經主管時時提醒」、「對自己的職掌上能認知，但易捉襟見肘，顧東忘西」、「需主管花心思指導才能掌握重點，但判斷能力不佳」、「行事經常不以公司成本效益為考量，需經主管督促始留意之」、「僅具專業領域的初級專業能力，能力尚須大幅提升」、「未見明顯的規劃能力」等，及績效改善與溝通表件所載：「法律專業知識不夠扎實...工作態度不夠積極主動」等，均未記載合於評語之相關具體內容，尚難僅憑前揭空泛記載，遽認被上訴人確實有不能勝任工作之情事。
台灣新蛋公司因認被上訴人工作表現不符公司要求，而自104年9月1日起對被上訴人進行「績效改善計畫」，雖經其主管黃曙杰於績效改善追蹤表實際改善情況欄記載：「合約之審閱仍有下列疏失：1.未確實分辨條款哪部分純屬商業性條件（期間、款項等），即一味的請經辦自行評估。2.風險所在之判定仍有落差。3.理由之闡述，未能正確切入核心要點」、「1.法律要點之掌握度仍為不足，無法更深入之分析。(1)以Rosewill專利案，無法正確分辨台灣與大陸新型專利之異同，而為分析。(2)著作權重製與改作權之混淆。2.資料檢索及核實能力欠佳。僅憑初步查詢獲得之資料，即闡述法律建議，有欠周延.未深入解核心點，作更深層之探討，該部分之能力實有待加強。」、「1.溝通能力並無顯著之改善，僅溝通方式為些微之變更，仍無法獨立與同事或其他部門進行溝通協調。2.就其專業性及業務工作目標，至今尚未提出明確完整之規劃。」，惟所記載之情況除列明Rosewill專利案外，其餘均未指出具體事證內容，且經本院屢次傳喚黃曙杰到庭，均不到庭就所記載之內容為說明，僅具狀陳報伊認被上訴人工作及學習態度良好，缺失事項不足構成不適任之事由等語。故該績效改善追蹤表之記載已難認有據。(臺灣高等法院106年度重勞上字第32號判決)
看似內容繁多，實則多數屬主觀描述或抽象評價，未能指出具體事證內容，例如何時發生、發生於何案、造成何種具體損害，尤其主管並未出庭作證說明，僅書面敘述，被法院認為證據力不足，終使雇主難以舉證員工確有不適任之事實。此外，法院特別指出，在判斷員工是否不堪勝任時，不能僅以籠統描述或道聽塗說為依據，而應有具體、客觀且可驗證的事實資料支持，例如列出曾經出錯的案件內容、時間、影響層面、處理後果、是否違反工作規定或導致公司利益受損等資訊，並應搭配明確的改善標準與可執行的衡量指標，才能構成有效的改善紀錄。法院並非否定雇主考核員工的管理權限，而是要求雇主履行程序正義與舉證責任，特別是在終止勞動契約時，若欠缺具體改善計畫與清楚的失敗紀錄，即便員工確有表現瑕疵，雇主也無法取得訴訟上的勝算。
因此，績效改善計畫的重點不僅在於書面化程序，更在於實質內容是否具備「明確的標準」與「具體的事證」。換句話說，計畫中所列改善項目應包含：1. 具體說明需改善之項目，例如「需於每週一上午10點前提交週報，未遲交三次以上」、「需完成A案文書整理並準確上傳至系統，錯誤率不得超過2%」、「應於30日內完成C++模組除錯並經測試無誤」等；2. 明確設定改善期限與追蹤週期，例如「每兩週召開一次改善面談」、「主管每月填寫一次追蹤紀錄表」；3. 確實執行追蹤與面談，留下書面紀錄與員工簽名確認，避免日後產生爭議；4. 改善失敗之事證應記載明確，如遲交記錄、客訴紀錄、錯誤分析報告、未完成項目清單等。
若企業在資遣前未有上述準備，即明確工作內容、明確違規事證、明確懲戒紀錄與明確改善計畫，將難以勝訴。許多企業認為付出資遣費等同和解，實則不然，若資遣程序不符合法定標準，資遣費也無法成為合法終止契約的盾牌。
因此，最佳策略不是等問題發生再花錢補救，而是從管理制度著手。與員工明確約定職務內容、建立定期績效考核與追蹤機制、落實獎懲制度、明定改善程序與改善目標，以及於程序中保留簽名、面談紀錄、工作成果紀錄等佐證資料，才能建立具備法律效力的資遣基礎。
問題員工的處理，絕非「給錢就好」，而應是企業管理制度的總體反映。若企業缺乏制度或制度落實不到位，就算花錢資遣，也可能招來訴訟與損害名譽的風險。
因此，在動用資遣前，務必先進行內部機制的檢視與調整，包含人力資源制度、職務說明、績效管理、懲戒程序與改善計畫等，才是從源頭有效管理與合法終止雇傭關係的根本之道。正如本文開頭所說：「請神容易送神難」，問題員工若未依制度處理，反而讓企業處於更大的風險之中。勞資爭議往往是「有問題的員工」碰上「缺乏準備的企業」所造成，唯有企業先做好準備，從制度面管理問題，才是降低勞資風險、避免誤解與訴訟的最有效策略。
-勞資-勞動契約終止-經濟性解僱-資遣-不能勝任工作
(相關法條=勞動基準法第11條=)
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